传统的医院院科两级分配制度，面对DRG/DIP全覆盖及监管从严医改新业态，如何充分调动医务人员积极性，开源节流提质增效，对医院绩效管理提出了严峻挑战，时不我待与时俱进，深化院科两级分配制度改革，向深化精益管理要效益，建立“院科组医师”四级分配制度，推动医院高质量可持续发展。

建立医院“四级分配制度”，是推动医院绩效管理从事后核算向精益治理转型的关键步骤，尤其适用于DRG/DIP支付改革全覆盖、监管趋严的新医改背景。

一、核心思想与基本原则

在构建四级分配制度前，必须明确其指导思想和原则：

战略导向原则：绩效分配必须服务于医院的整体战略，如病种结构优化、核心技术发展、成本控制、患者满意度提升等。

价值医疗原则：从“多劳多得”向“优劳优得”转变。奖励那些诊疗规范、效率高、成本控得好、患者口碑佳的医疗组和医师。

公平与效率兼顾原则：既要承认不同学科、不同专业之间的差异（公平性），又要在一个学科内部建立基于效率和贡献的分配机制（效率性）。

数据驱动原则：分配必须基于客观、可量化的数据，尤其是DRG/DIP相关的病种指数（CMI）、时间消耗指数、费用消耗指数等。

循序渐进原则：改革不宜一刀切，应通过宣传、试点、优化、推广的步骤稳步推进，化解阻力。

制度设计目标

打破“院科两级”分配瓶颈，解决科主任“既当运动员又当裁判员”的分配矛盾；

强化主诊医师责任与激励，与DRG/DIP支付、首诊负责制等政策导向对齐；

实现“控费、提质、降本、增效”，推动医院从“多劳多得”向“优绩优酬”转型；

保障公平与效率兼顾，兼顾团队协作与个体积极性，减少分配腐败与内部矛盾

二、四级分配制度架构

三、分层架构与分配逻辑

一级分配（医院层面）

核心目标：统筹全院资源，控制成本，保障运营效率。

分配内容：

成本扣除：耗材、设备折旧、纠纷赔款等直接成本从总收入中扣除。

公共费用分摊：如管理科室费用按人数分摊，医疗辅助科室按工作量分摊，技术科室按收支配比分摊。

剩余资金分配：按科室床位规模、床位使用率、床位周转天数等动态指标分配至科室。

二级分配（科室层面）

核心目标：结合科室职能与绩效目标，平衡职务与工作量贡献。

科主任调节权：科主任拥有一部分（如5%-10%）的调节基金，用于：

奖励承担疑难危重患者（高CMI）的组。

奖励开展新技术、新项目的组。

平衡不同专业组（如内科组与外科组）因DRG/DIP政策固有的差异。

协调公共事务、科室品牌建设等无法量化的贡献。

三级分配（治疗组层面）

核心目标：细化组内绩效，激励医师团队。

分配内容：

基础分配：按医师职称、临床技能、患者满意度等分配至住院医师级。

组内协作：主治医师管理住院医师，住院医师管理实*生，形成层级责任体系。

这是改革的关键，将管理责任和利益直接下放到最小的业务单元——医疗组。

分配对象：医疗组内的每一位医师（主诊医师、主治医师、住院医师）。

核心目标：实现组内“多劳多得、优劳优得”，调动每位医师的积极性。

分配依据：

医师个人绩效 = 岗位价值绩效 + 工作量绩效 + 质量绩效 ± 成本绩效

岗位价值系数：根据医师的职称、年资、岗位责任（如主诊医师、主治医师）设定基础系数。

工作量绩效：

主诊医师：重点考核其带领的医疗组的总权重、CMI值、手术/操作难度等。

组内医师：考核其个人完成的诊疗工作，如分管患者数、书写病历数、执行操作数等，并将其折算为工作量点数。

质量绩效：与个人挂钩的质量指标，如病历质量评分、并发症控制、患者投诉、临床路径入径率等。

成本绩效：个人对成本控制的贡献，如合理用药、合理用材等，可与节约金额挂钩进行奖励。

四级分配（医师个人层面）

核心目标：体现个体贡献，保障基本权益。

分配内容：

有证医师：按职称、工作量、医疗质量等分配。

无证医师（实*生）：依赖带教老师分配，可能仅获卫生费+出勤费。

个人绩效报告：医院应为每位医师提供清晰的绩效报告，让他明白自己的收入构成：做了多少疑难手术（高CMI）、控费效果如何、质量得分怎样。这本身就是最好的行为引导。

与晋升晋级挂钩：将DRG/DIP下的关键绩效指标（CMI、费用效率、质量数据）作为医师职称晋升、评优评先的重要依据，形成长效激励机制。

总之，四级分配制度不是简单的“分蛋糕”，而是通过绩效机制再造，推动医院治理结构、激励机制与支付改革同频共振。建立“院-科-组-医师”四级分配制度，本质上是将医院管理的重心从粗放的科室管理，下沉到精细化的医疗组管理和医师个人管理。它通过DRG/DIP这个“指挥棒”，将开源（做高价值病种）、节流（控制成本）、提质（保障医疗安全与效率） 的压力和动力，层层传递到每一个医疗行为的决策者——医生身上。

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