更新时间：作者：小小条
第一条 制度目的与宗旨
第二条 适用范围
本制度适用于公司全体员工及所有职能部门、业务单元。各层级管理者需承担本制度在本单位贯彻实施的首要责任。
第三条 核心原则
战略导向原则： 所有绩效指标的设定必须源于公司战略，是战略目标的具象化与操作化体现。系统性分解原则： 遵循从公司到部门、再到岗位的层级逻辑，确保目标体系的完整性与连贯性。SMART原则： 设定的绩效指标应满足具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）的要求。协同一致原则： 在目标分解过程中，注重跨部门间的协作需求，确保流程衔接顺畅，避免目标冲突或责任真空。动态调整原则： 战略目标与绩效指标并非一成不变，需根据内外部环境的变化进行定期审视与必要调整。第四条 分解逻辑与层级
公司战略目标的分解遵循“公司战略地图→平衡计分卡（BSC）→部门关键绩效领域（KPA）→岗位绩效指标（KPI/PPI）”的逻辑路径，形成贯穿四个层级的指标体系。
第五条 分解流程与方法
启动与宣贯： 每年战略规划周期结束后，由战略管理部门组织启动会，向中高层管理者宣贯新财年战略重点。目标承接研讨会： 各部门召开内部研讨会，运用“价值树”、“因果分析图”等工具，分析本部门如何通过自身工作驱动上一层级目标的实现，初步拟定承接目标清单。横向协同校准： 由战略管理部门或高层管理团队主持跨部门协调会，对存在输入输出关系的目标进行对齐，明确协作接口与共同责任，解决潜在冲突。审核与确认： 各部门制定的目标分解方案与绩效指标初稿，需报分管领导审核，并由公司战略委员会最终审批确认，确保其与公司战略的高度一致性。第六条 指标类型
结果性指标（Lagging Indicators）： 用于衡量过去一段时间内工作产出的成果，如销售收入、利润率、市场占有率等。此类指标是战略执行结果的最终体现。驱动性指标（Leading Indicators）： 用于衡量为实现结果而必须完成的关键过程与行动，如客户拜访频率、项目里程碑达成率、新产品研发周期等。此类指标对最终结果具有预测和驱动作用。第七条 设定流程
指标提炼： 基于分解后的目标，通过业务流程分析、成功关键因素分析等方法，提炼出能够有效衡量目标达成情况的关键绩效指标。定义与描述： 对每个指标进行明确定义，包括指标名称、计算公式（或评估标准）、数据来源、统计周期、衡量单位等，确保理解无歧义。权重与目标值设定：权重分配： 依据指标对上级目标贡献度的大小，合理分配权重。核心指标的权重应显著高于辅助性指标。目标值确定： 目标值的设定应结合历史数据、行业标杆、预算要求及增长预期，既具挑战性，又切实可行。通常采用三级目标体系：基准值、目标值、挑战值。沟通与确认： 管理者需与指标承担者进行充分沟通，解释指标的意义、来源及目标值设定的依据，在达成共识的基础上予以确认。第八条 指标库管理
公司建立统一的绩效指标库，对所有在使用或曾使用过的绩效指标进行标准化归档与管理。指标库的维护由人力资源中心与战略管理部门共同负责，旨在促进知识的沉淀、共享与复用，避免重复设计，提升指标设定的效率与质量。
第九条 绩效合约签订
经确认的绩效指标与目标值，应以《绩效合约》或《目标责任书》的形式予以书面化，由管理者与员工双方签字确认，作为绩效评估的正式依据。
第十条 绩效过程监控
建立定期的绩效回顾机制。各级管理者需通过周/月度例会、季度经营分析会等形式，跟踪绩效指标的完成进度，及时发现执行偏差，分析根因，并采取必要的辅导与干预措施。
第十一条 绩效评估与应用
评估周期： 结合年度评估与季度/半年度回顾进行。评估方式： 基于绩效合约，以客观数据为主要依据，结合必要的定性评估（如360度评估中的行为表现）。结果应用： 绩效评估结果将直接应用于员工的薪酬激励、奖金分配、职位晋升、培训发展及岗位调整，形成“目标-绩效-激励”的闭环管理。第十二条 制度复审与优化
本制度本身亦为动态管理对象。战略管理部门应每年组织一次对本制度运行效果的全面评估，收集各层级员工的反馈，结合管理实践中的问题与最佳实践，对制度内容进行修订与优化，报请公司管理层批准后发布执行。
第十三条 解释权
本制度的最终解释权归公司战略管理部与人力资源中心共同所有。
第十四条 生效日期
本制度自发布之日起正式生效，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
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